CEO

你以为你的竞争对手是隔壁餐馆老王，没想到却被上游供应商抢走了顾客；

你只想安安静静做一家百年老店，没想到还没进入状态先被互联网人秒杀了；

你以为你一年赚3000万很牛，没想到人家一上来直接垄断一个品类……

这是9年餐饮老兵、成都迷尚餐饮集团董事长曾雁翔所目睹的“怪现状”：一些令传统餐饮人打死也想不到的“新死法”，正在让这个行业变成厮杀最激烈、阵亡率最高的行业之一。

当“消灭你，与你无关”，未来餐饮人该怎么办？

来看看他的这篇CEO手记。

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｜死法一｜

把好吃当成竞争力

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几年前，做餐饮还很容易，很多人抬个脚就跨进了这个行业。

 

现如今，整个行业进入了销售疲软期，业绩下降。不仅如此，跨界人士、资本纷纷进驻。内外冲击下，传统餐饮人开始焦灼地思考未来出路。

  

其实，我们还是我们自己，菜品还是那些菜品，人也还是那些人。但当有人开始用更高维度的战略来做市场时，传统餐饮人的困境也就出现了。用科幻小说《三体》中的话来说就是：消灭你，与你无关。

在我看来，现在的餐饮已经进入了不同维度的竞争阶段。我自己就有一个“麦当劳法则”：即每个人都可以做出比麦当劳好吃的汉堡，却成不了麦当劳。

现在的连锁餐厅，好吃不是竞争力，好吃仅仅是餐厅运营的及格线。如果今天你要干的是“餐饮品牌”，却只思考好吃与否，那么你的竞争维度就低了。因为“开餐厅”与“做餐饮”根本是两个维度的事情。

 

所以，在这个乱战的餐饮变革时代，企业经营者要采取“升维思考，降维攻击”的方式，进行市场运营。

这不是有钱就可以做好的事情，需要企业运营者开始就要有系统管理的理念。没有好的系统，连锁也就无从建立。

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｜死法二｜

竞争只对标隔壁餐馆

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要充分了解自己领域的竞争对手，不要还没进入状态，就被人家秒杀了。

所谓“竞争对手”，绝不仅仅是你隔壁的餐馆。能不能看到感知到更高维度的打击者，就需要企业家自己的修炼和眼界了。

比方说，你的原材料是高度依赖供应链的（往“去厨师化”的变革方向演变），然而当高维度的“入局者”——供应链上端向下标准化其产品并且直接连接到顾客端时，没人“抢”你的生意，但你的生意就没了（参见零售业、制造业、出行、旅游等行业的变革可窥探一二）。

比方说，互联网行业的人进入餐饮业，就会利用他们最擅长的“流量思维、传播思维等”，用新的营销角度（不局限于菜品、打折等）、重视流量变现、提前品牌造势等，甚至可以一夜成名。

“食”固然有其特殊性，比如社交属性，但变革是必定会发生的，千万不要心存幻想，认为餐饮业是很难被改造的。

事实上，中国餐饮业的现代化程度远远落后于国内其他行业以及发达国家。仅几千亿市场的其他行业，动辄出现好些千亿美元市值的企业，反观餐饮业，一年几万亿的市场，连个百亿级别的公司都没有。

这种不平衡，既是差距的体现，也是机会的表征。资本、各行业的精英、本行业的先驱者一定会看到这个机会，对餐饮业做出大手术的。

 

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｜死法三｜

不愿、不会革自己的命

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所谓先知死，而后生。

做餐饮，需要清醒地看到自己从事的品类的“生命周期”：她是如何成长起来的（最开始怎么赚钱）？如何衰落下去（变得不那么赚钱了）？什么时候会彻底不赚钱？内在的原因是什么？外在的趋势又是什么？在这个思考过程中，去布局和调整企业的战略方向，以最快的速度，先“革自己的命”。

万事万物都有生命周期，企业就更快了，人活100岁的很多，企业能活100岁的都是奇迹般的存在，凤毛麟角。

企业最好的死法，就是自己干掉自己，从而实现涅槃新生。力争做到“今天的你，并不是昨天那个你”。

 

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｜死法四｜

做战略只规划“每年赚多少钱”

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你想要成为什么，这个元思考，是战略的开端。想要一年赚3000万，和成为一个细分市场的完全占领者，出招打法一定是不同的。这是维度思考带来的差异。

以我对我们自己旗下的“迷尚金汤豆捞”的思考为例：

前面8年，都是在一个“每年利润赚多少”的思维格局里。这没啥错，估计大部分餐饮老板都是这样开始的吧。

到第9年时候，发现自己已经是这个品类西南区域的第一品牌了，如果再往下走，要不要成为全国性的健康养生火锅类的第一品牌？用哪种方式实现跨区域发展能提高成功率？用哪种方式链接顾客，获得品牌势能？用什么样的模式发展连锁？

这些就是战略定局的问题。

每个企业都有自己的思考，维度越高，相对执行起来能量越大。其实再这样理解一下所谓“高维度”：就是你思考的战略不仅仅局限于“眼下赚多少钱”的境界上，就算“高”一点了。注意，不是不考虑赚不赚，一定要赚，而是不局限于赚钱。

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｜死法五｜

思维只停留在“老三样”

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餐饮行业会有更厉害的玩家，会创造新的奇迹。如果餐饮人还在仅仅思考味道、服务、环境，那你还仅仅处在及格线的位置。现如今的餐饮竞争已经进入高手对决的时代，所以传统餐饮人必须突破思维限制。

比如我们从2015年起，就尝试用众筹的方式开设新店，现在七八家店了，估计在全国范围的直营连锁餐饮里面也是异类。很多人不理解，觉得不缺钱干嘛众筹？而且人多了很麻烦啊。

我们换个思维方式来考虑：有多少个餐饮老板创业是自己一个人开始的？我认识的几乎所有人包括我自己，开始时候总有那么几个股东。

餐饮业，从来就是个“搭伙求财”的行业。只是，时代的变迁，让几个人合伙到几十个人合伙（包括法律的进步，从个体到公司到合伙企业的演变）成为可能。

量的变化，有可能引发质变。当有数以千计万计的消费者，参与到您的品牌建设中来，且成为其中一份子，会发生什么样的事情？我其实也很好奇，大家可以拭目以待。至少，这算是一种维度思考的变革。

再比如另一个疑惑：协调这么多人，好麻烦。如果我们按个体或家族企业的思考方式，当然是弊大于利，协调起来一定麻烦。

但如果我们从上市公司的角度来看，这点“股东”不算多吧？如果企业管理规范、透明、财务制度健全，按期披露企业信息等等，也许就没那么多“麻烦”了吧！这是不是在倒逼企业管理现代化规范化呢？

 

所有的问题，是问题还是一个契机，取决于思维方式。

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｜死法六｜

不善于利用“滴滴拼车”模式

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现阶段，餐饮老板单打独斗的时代已经过去了。之前，为了占领市场，相互之间高度提防，导致餐饮卧底与模仿成风。行业模仿其实不是坏事，一是说明你本身就很优秀，二来说明对方没有创新的能力。

 

但如今，互联网打破了很多壁垒，餐饮行业进入了“群狼精英”时代。很多老板希望链接，吸取知识。这种情况下，如果把价值观相同的老板聚集起来，形成真正的“群狼精英”社群，是不是可以发挥出意想不到的能量？

比如我们在北京的众筹餐厅，80%的股东都是连锁餐饮老板。当一个众筹餐厅有这样一个老板团队时，其身后的资源以及各自的运营经验，将会形成强大的扭力。而当这些人一起做一个店或者品牌时，失败的可能性几乎为零。

最关键是，开这一个店的成败与否，在我们这群餐饮老板眼里已经只是“一棋”，而这“一棋”牵动的全局，则是一个区域性优秀品牌跨区域连锁发展根本核心问题的解决之道。如若解决，这破的是“一局”。

我们可以拼中央厨房、拼中央采购系统、拼配送、拼商学院、拼“无形的手”……我们称之为“滴滴拼车”模式。能拼车出行且只解决阶段性出行问题的时候，谁会需要去“买”一辆车呢？

 

未来，是餐饮人资源共享的时代，只要餐饮人形成可以相互信任的强关系，就可以在彼此市场大力“拼车”、“拼店”。

未来，用旧的思维（你以前成功的思考方式）做餐饮的，会越来越难，若不改变，原有的成就甚至也可能会消失。但如果用新的思维（战略、模式、品牌）来思考的餐饮老板们会发现：市场越来越大，可干的事儿越来越多，中国餐饮业的细分领域也取之不尽用之不竭。

 

未来，价值观相同的老板们可以在“共享，共创，共赢”这六个字的引领下，实现共享餐饮市场的“互联网化”。

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